在任何组织中，虽然身居高位的领导者很多，但能产生领导力的领导者一直都是稀缺的，面对瞬息万变的市场，应对不确定性的环境，有些领导者按部就班，有些大胆创新，有些“临时抱佛脚”，还有些总是能够从容面对。分享5个“领导力”模型：领导力阶梯；情境领导力模型；GROW教练模型；管理4C模型；TOPIC模型。有助于提升领导者核心基础和适应力。

一、领导力阶梯模型

管理大师拉姆·查兰提出了领导人才发展模型。他认为，在大企业，从员工成长为首席执行官，需要经历六个领导力发展阶段。

阶段1：从管理自我到管理他人

事实上，第一次担任管理者要想获得成功需要一个重大的转变，即他们的工作成果不再是通过自己亲自去做获得，而是通过下属和团队的努力去获得。

在这个阶段，放弃曾经为自己赢得经理职务的工作和职责，是一件非常困难的事，但必须顺应这些新的形势。

因此，他们必须停止考虑自己，把精力放到关注他人和团队上。这次转型说起来容易，做起来却很难，主要可以概括为三个方面：

1.界定和布置工作，包括与上司、员工沟通，需要他们做什么，以及工作计划、组织结构、人员选拔和工作授权。

2.通过监督、指导、反馈、获取资源、解决问题和交流沟通，提高下属的胜任能力，从而高效开展工作。

3.建立与下属、上司和相关部门坦率交流与相互信任的合作关系。

在这一阶段，第一次担任管理者应该学习的技能包括工作计划、知人善任、分配工作、激励员工、教练辅导和绩效评估。

需要学会如何管理自己的时间，不仅能够完成自己的工作，同时还能够帮助其他人完成工作。

阶段2：从管理他人到管理经理人员

从管理他人到管理经理人员，也就是从一线经理到部门总监。在这个阶段，难以实现领导力转型的原因常常是在领导力的核心技能方面出了问题，可以总结为五种表象：

1.授权问题：由于对权力分散的挫折感，使决策变得集中且缓慢。

2.绩效管理问题：不能正确指出下属问题，指明努力的方向，下属会失去目标。

3.团队建设问题：仅仅把下属当作单独的个人，会助长个人主义，影响团队信息共享和协同支持。

4.仅仅囿于完成任务的思维模式：不能充当下属导师的角色，忽略战略和文化层面的问题。

5.选拔“自己人”：缺乏选拔人才的训练，倾向于与自己相似的人，影响团队的多元化。

阶段3：从管理经理人员到管理职能部门

这个阶段的转变比想象要困难。从表面看，管理经理人员和管理职能部门的工作非常相似，但实际上却存在显著的差异。前者是部门总监，后者是事业部副总经理，同时主管几个相关部门，他们需要跨越两个层级与员工沟通，因此需要培养新的沟通技巧。他们需要具备两项新的技能：一方面是与其他部门团结协作，另一方面是基于工作的需要与其他部门争夺资源。领导力发展的第三阶段要求管理者更加成熟。一方面，成熟意味着他们的思考和行动像事业部副总经理，而不是部门总监。另一方面，也要求他们有开阔的、长期的战略眼光，对于他们所主管的部门有前瞻性的、准确的长远考虑，这常常给他们带来巨大的挑战。在这个管理层级，他们的领导能力主要体现在制定职能战略，以确保业务领先于竞争对手。他们必须通过促进开发更具创新性的产品，或者开拓新的渠道来实现部门最大价值。他们必须推动主管部门获得持续发展的竞争优势，而不是仅仅取得短暂的辉煌。

阶段4：从管理职能部门到事业部总经理

这个领导力阶段通常会给管理者带来最大的满足感，同时也最具备挑战性，因为事业部总经理需要全权负责一个业务单元，而不是只需理解并和其他主管在一起工作就行了。从事业部副总经理到事业部总经理的变化在于，事业部总经理不是从部门的角度评估计划和建议方案，而是从赢利和长远发展的角度进行评估。为了改变，事业部总经理必须改变自己的思维模式。他必须非常清楚自己的业务市场在哪里，未来的竞争需要什么。短期利益和长期利益应该统筹兼顾。一个事业部总经理经常犯的严重错误是，没有认识到创建一个业务导向的团队是他的主要工作之一。

阶段5：从事业部总经理到集团高管

对任何公司来讲，集团高管层的角色是枢纽型的，如果集团高管没有为领导力转型做好准备，或者得不到足够的支持，公司的领导梯队就会受到阻滞。

结果，集团高管在做事业部总经理的工作，事业部总经理在做部门总监的工作，依此类推，事实上，他们将引发一连串的连锁效应，各级领导都将“越俎代庖”。

集团高管的工作包括：充分调动公司资源重整衰落的业务，以恰当的方式培养事业部总经理，设计一项合理的业务组合来协同各个业务单元并且开发新业务。

在某些情况下，集团高管必须放弃自己亲手创建的业务，或者因为市场形势的变化和公司业务组合战略的调整，

不得不减少对自己工作过的业务部门的投入，甚至关闭这个部门。

享受延迟满足是高管成熟的标志之一，否则，他们将陷入亲力亲为的具体工作。

阶段6：从集团高管到首席执行官

领导力发展的第六阶段，其转变更多地集中在经营理念而不是管理技能方面。事业部总经理和集团高管通常有一长串的目标，他们从一个又一个目标实现的过程中获得满足感。但是首席执行官只有在经历较长的时间后才能获得有限的几个目标实现满足。例如，需要花费数年改变公司形象。因此，他们的工作理念从快速实现短期目标，转变为长期的可持续发展。

首席执行官面临的矛盾是，一方面，要为实现长期目标沉得住气；另一方面，又要为追逐每个季度的业绩而尽心竭力。解决之道是学会让某些事情进展得快一些，让另外一些事情进展得慢一些，而不能把两者颠倒了。在长期与短期之间寻找平衡点并有效地执行，是首席执行官成功的关键。首席执行官面临的另一个理念转变是如何听取董事会的意见。对习惯于自己掌控业务局面的人来说这是一个挑战。事实上，很多首席执行官是因为作风强悍和精于权谋，才一步步获得提升的。然而他们如果不能够变得克制，权力就有可能成为障碍。

首席执行官虽然拥有至高无上的职务权力，但真正的领导者是不会仅仅凭借手中的权力驱使他人完成任务的。他们知道非职务影响力可以充分调动下属发自内心的积极性和创造性，而不是让他们被动地臣服。真正有影响力的首席执行官通过与各方面人员分享自己的远见卓识来激发他们的兴趣，调动他们的工作热情。专横自负的首席执行官，往往不愿意问问题，也不愿意听取反馈。长此以往，他就听不到意见相左的观点和想法。当然，尽管大多数新任首席执行官并非专横跋扈，不过许多人没有充分理解广泛倾听不同声音的价值。通常的情况是，新任首席执行官仅仅依赖于一位值得信赖的顾问，而不是广泛听取各方面的意见和想法。

二、情境领导力模型

情境领导力模型：是行为学家保罗·赫塞Paul Hersey）于20世纪60年代早期创立的，后来在1969年，保罗·赫塞与肯尼思·布兰查德共同提出了的情景领导理论。

情境领导是以被领导者为中心的领导实用技能，它根据情境的不同，通过对被领导者准备度的判断，使领导者适时地调整自己的领导风格，达到实施影响的最佳效果，从而使领导者带领员工取得良好的工作绩效，提高下属的满意度，并实现团队成长。

情景领导模式将员工的状态分为四个阶段：员工的成长过程应该根据“信心”和“能力”的高低，可分为四个阶段，因此领导根据不同的阶段也应采用不同的领导模式，分别为：指令、教练、支持和授权。

S1工作能力弱但工作意愿高的员工：指令模式（低支持高指导）；

S2工作能力一般且工作意愿不定的员工：教练模式（高支持高指导）；

S3工作能力较强但工作意愿不定的员工：支持模式（高支持低指导）；

S4工作能力强且工作意愿高的员工：授权模式（低支持低指导）。

情境理论可有两方面的应用。一方面，领导者要分析情境要素的不同状况，采取不同的领导行为，才能激励下属，实现有效管理。比如，在军队中，领导者有较高的权力，有严格的组织纪侓约束和高涨的士气，有效的领导方式就是层层发布命令使下属明确任务目标。而在一个合作式的组织团体当中，以命令下达工作任务的方式就不一定奏效，领导者应注重与下属的沟通与协商一致，以保持良好的合作气氛。另一方面，组织绩效的提高，不仅有赖于领导者一方的努力，还要力争培育一个使领导能顺利工作的环境，比如，给领导者以相应的职权，进行必要的信息沟通，对决策时间的保证等。管理学者肯·布兰佳（ken blanchard）博士说：没有最好的领导形态，只有最适当的领导形态。情境领导的三大技巧是：诊断、弹性与约定领导形态。诊断是评估部属在发展阶段的需求；弹性是能轻松自在的使用不同的领导型态；约定领导型态是与部属建立伙伴关系，与部属协议他所需要的领导型态。

三、GROW教练模型

GROW模型：GROW模型是约翰-惠特默

在《高绩效教练》一书中提出的教练方法。教练通过对被辅导的者进行GROW四个维度进行提问，帮助人们建立目标，看清道路，树立信息：G：Goal Setting目标设定、R：Reality现状分析、O：Options发展路径、W：Will行动计划

何时用：当别人向你求助，或者指导下属的时候，可以采用该模型帮助他们设立目标和方向。

四、管理4C模型

管理4C模型：管理的4C模型是提升团队执行力的有效方法，它包含了4个行动： Clarify澄清：布置任务要清晰、Commitment承诺：承诺工作要真心、 Competence胜任：辅导员工要到位、Control控制：控制工作要全面。何时用：当你作为团队领导，想要提升团队执行力，可以采用4C模型。

五、TOPIC模型

TOPIC模型：TOPIC模型是指团队管理的五大要素，要管理好团队，必须重视每个要素的状况： Trust：建立信任、Objective：目标导向、Process：管理流程、 Commitment：共同承诺、Communication：高效沟通。何时用：当你面对团队管理难题时，可以用TOPIC模型排查是哪个要素出了问题。